Gallup ha scoperto che una delle decisioni più importanti che le aziende prendono è semplicemente chi nominare manager.
(questo articolo è una traduzione dell’articolo pubblicato da Gallup: Why Great Manager are so rare?)
Eppure, secondo le nostre analisi, di solito sbagliano.
Infatti, Gallup rileva che le aziende non scelgono il candidato con il talento giusto per il lavoro nell’82% dei casi.
I cattivi manager costano alle aziende miliardi di dollari ogni anno e un numero eccessivo di manager può far crollare un’azienda. L’unica difesa contro questo problema è un buon attacco, perché quando le aziende sbagliano queste decisioni, non c’è niente da fare. Tuttavia, le aziende che fanno le cose per bene e assumono i manager in base al talento prospereranno e otterranno un significativo vantaggio competitivo.
Secondo le stime di Gallup, i manager sono responsabili di almeno il 70% della variazione dei punteggi di coinvolgimento dei dipendenti nelle varie unità aziendali. Questa variazione è a sua volta responsabile del basso livello di coinvolgimento dei dipendenti a livello mondiale.
Nel 2012, Gallup ha riportato in due studi su larga scala che solo il 30% dei dipendenti statunitensi è impegnato sul lavoro, mentre in tutto il mondo la percentuale di impegno è incredibilmente bassa, pari al 13%.
Peggio ancora, negli ultimi 12 anni questi numeri bassi sono rimasti invariati, il che significa che la stragrande maggioranza dei dipendenti di tutto il mondo non riesce a svilupparsi e a dare il proprio contributo sul lavoro.
Gallup ha studiato le prestazioni di centinaia di organizzazioni e ha misurato l’impegno di 27 milioni di dipendenti e di oltre 2,5 milioni di unità lavorative negli ultimi due decenni. Indipendentemente dal settore, dalle dimensioni o dalla sede, i dirigenti faticano a svelare il mistero del perché le prestazioni variano da un gruppo di lavoro all’altro.
Nella maggior parte delle aziende le metriche di performance fluttuano ampiamente e inutilmente, in gran parte a causa della mancanza di coerenza nella gestione delle persone. Questo “rumore” frustra i leader perché l’imprevedibilità causa grandi inefficienze nell’esecuzione.
I dirigenti possono eliminare questo rumore misurando ciò che conta di più. Gallup ha scoperto legami tra l’impegno dei dipendenti a livello di business unit e gli indicatori di performance vitali, tra cui le metriche dei clienti, l’aumento della redditività, della produttività e della qualità (meno difetti), la riduzione del turnover, la diminuzione dell’assenteismo e delle differenze inventariali (cioè dei furti) e la diminuzione degli incidenti di sicurezza. Quando un’azienda aumenta i livelli di coinvolgimento dei dipendenti in modo coerente in ogni unità aziendale, tutto migliora.
Per far sì che ciò accada, le aziende dovrebbero richiedere sistematicamente che ogni team della loro forza lavoro abbia un ottimo manager. Dopo tutto, la radice della variabilità delle prestazioni risiede nella natura umana stessa. I team sono composti da individui con esigenze diverse in termini di morale, motivazione e chiarezza, che portano a prestazioni diverse. Solo dei grandi manager possono massimizzarle.
Ma prima le aziende devono trovare questi grandi manager.
Pochi manager hanno il talento per raggiungere l’eccellenza
Se i grandi manager sembrano scarsi, è perché il talento necessario per diventarlo è raro. La ricerca Gallup rivela che circa una persona su 10 possiede il talento per dirigere.
Sebbene molte persone siano dotate di alcune delle caratteristiche necessarie, poche possiedono la combinazione unica di talenti necessaria per aiutare un team a raggiungere l’eccellenza in modo da migliorare significativamente le prestazioni di un’azienda. Questo 10%, se inserito in ruoli manageriali, riesce a coinvolgere in modo naturale i membri del team e i clienti, a trattenere i top performer e a sostenere una cultura di alta produttività.
È importante notare che altre due persone su 10 presentano alcune caratteristiche del talento manageriale di base e possono funzionare ad alto livello se la loro azienda investe in coaching e piani di sviluppo per loro. Studiando i talenti manageriali nei ruoli di supervisione rispetto alla popolazione generale, scopriamo che le organizzazioni hanno imparato a migliorare leggermente le probabilità di trovare manager di talento.
Quasi uno su cinque (18%) di coloro che attualmente ricoprono ruoli manageriali dimostra un alto livello di talento per la gestione degli altri, mentre altri due su dieci mostrano un talento di base. Insieme, contribuiscono alle loro aziende con un profitto superiore del 48% rispetto alla media dei manager.
Tuttavia, nell’82% delle decisioni di assunzione, le aziende non colgono l’obiettivo del talento manageriale, un problema allarmante per il coinvolgimento dei dipendenti e lo sviluppo di culture ad alte prestazioni negli Stati Uniti e nel mondo. Certo, ogni manager può imparare a coinvolgere un team in qualche modo.
Ma senza il talento naturale di individualizzare, concentrarsi sulle esigenze e sui punti di forza di ogni persona, valutare con coraggio i membri del proprio team, radunare le persone intorno a una causa ed eseguire processi efficienti, l’esperienza quotidiana brucerà sia il manager che il suo team. Come già detto, questa inefficienza di base nell’individuare i talenti costa alle aziende miliardi di dollari all’anno.
I processi di selezione convenzionali contribuiscono in larga misura all’inefficienza delle pratiche manageriali; applicano poca scienza o ricerca per trovare la persona giusta per il ruolo manageriale.
Quando Gallup ha chiesto ai manager statunitensi perché ritengono di essere stati assunti per il loro ruolo attuale, hanno comunemente citato il loro successo in un precedente ruolo non manageriale o la loro permanenza nella loro azienda o nel loro settore.
Queste motivazioni non tengono conto del fatto che il candidato abbia il talento giusto per ricoprire il ruolo. Essere un programmatore, un venditore o un ingegnere di successo, ad esempio, non garantisce che una persona sia in grado di gestire gli altri.
La maggior parte delle aziende promuove i lavoratori a posizioni manageriali perché apparentemente lo meritano, piuttosto che perché hanno il talento per farlo. Questa pratica non funziona.
L’esperienza e le competenze sono importanti, ma i talenti delle persone – gli schemi naturalmente ricorrenti nei loro modi di pensare, sentire e comportarsi – predicono dove daranno il meglio di sé. I talenti sono innati e sono gli elementi costitutivi delle grandi prestazioni. La conoscenza, l’esperienza e le competenze sviluppano i nostri talenti, ma se non possediamo i talenti innati giusti per il nostro lavoro, nessuna formazione o esperienza avrà importanza.
Gallup ritiene che i grandi manager abbiano i seguenti talenti:
- Motivano ogni singolo dipendente all’azione e lo coinvolgono con una missione e una visione convincenti.
- Hanno l’assertività necessaria per ottenere risultati e la capacità di superare le avversità e le resistenze.
- Creano una cultura di chiara responsabilità.
- Costruiscono relazioni che creano fiducia, dialogo aperto e piena trasparenza.
- Prendono decisioni basate sulla produttività, non sulla politica.
Pochissime persone sono in grado di soddisfare tutti e cinque i requisiti di una buona gestione. La maggior parte dei manager si ritrova con membri del team che, nel migliore dei casi, sono indifferenti al loro lavoro o, nel peggiore, sono decisi a diffondere la loro negatività a colleghi e clienti. Tuttavia, quando le aziende riescono ad aumentare il numero di manager di talento e a raddoppiare il tasso di dipendenti impegnati, ottengono in media un utile per azione superiore del 147% rispetto alla concorrenza.
Il talento manageriale potrebbe nascondersi in bella vista
È importante notare, soprattutto nell’attuale clima economico, che la ricerca di grandi manager non dipende dalle condizioni di mercato o dalla forza lavoro attuale. Le grandi aziende hanno all’incirca un manager ogni 10 dipendenti, e Gallup ritiene che una persona su 10 possieda il talento intrinseco per gestire. Facendo due conti, è probabile che qualcuno in ogni team abbia il talento per guidare, ma è probabile che non sia il manager. È più probabile che si tratti di un dipendente con un alto potenziale manageriale che aspetta di essere scoperto.
La buona notizia è che il talento manageriale sufficiente esiste in ogni azienda. Spesso si nasconde in bella vista. I leader dovrebbero massimizzare questo potenziale scegliendo la persona giusta per il prossimo ruolo manageriale, utilizzando l’analisi predittiva per guidare l’identificazione dei talenti.
Per troppo tempo le aziende hanno sprecato tempo, energie e risorse assumendo i manager sbagliati e cercando poi di formarli per farli diventare ciò che non sono.
Niente risolve la scelta sbagliata.
Disclaimer> this article has been translated from Gallup, Why Great Managers are so rare.